虽然核心力营销是一种基于系统论的核心竞争力理论，但根据中国多数企业的特点，它也强调，必须把具体业务的竞争优势，当作构建系统竞争优势的前提条件！

一家行业内知名的药品营销公司，因为高管的背景和中国概念的原因，从美国几个投资行募集了几笔资金，开始在中国做市场。

奇锐早在4年前就知道了这家公司，对其从欧美大型制药企业代理这些企业没有兴趣做的小市场、独家品种，企业定位于细分市场的运营思路非常赞赏，但该公司至今做了五六年，营业额始终徘徊不前、连年亏损。至今仍未看到走出困境的迹象。

思路清晰、不缺资金、产品丰富、高管有经验、高速成长的市场，这样的组合，公司怎么会徘徊不前呢？看起来非常不合逻辑。

奇锐有机会深入了解该企业后，才知道根源——也许该公司具备较强的国际背景的缘故，很容易拿到优质品种，结果从化妆品到处方药、从女性洗液到皮肤科用药，公司营业额不大，但代理的品种竟然超过几十上百种。

优势应用不当就会变成劣势；好产品太多，企业没有能力消化，老板又不懂聚焦，好的产品也会变成企业的包袱。中国市场机会极多，中国的老板往往面临着非常多的诱惑，这时候，老板更重要的是学会做减法。

以上面提到的企业为例，能拿到好产品本来是好事情；但再好的产品，当企业缺乏品牌和渠道的时候，缺乏营销能力的时候，也很难做好。这时候老板就要抵制各种好产品的诱惑，静下心来研究市场，根据自己的情况，哪类那种产品市场最容易做，然后在选择一两种优质产品就可以了，然后倾注全力做好它。以中国市场之大，一个产品做到上亿、几个亿，并不难，这样企业早就摆脱了困境，等企业能够赢利、有了足够强的营销团队之时，再去代理更多产品不迟。

所以作为老板，作为中国市场的老板，尤其要学会抵制诱惑，凡是不适合自己的项目、力量不足的项目，再好的项目，也要学会拒绝；一个企业已经有了好多个项目，但多数不死不活怎么办？学学韦尔奇，做不到领先、做不到优势明显，该砍就砍，该卖就卖，我们一定要明白，丢掉了包袱，雄鹰才能高翔。

商场如战场，用兵之道的秘诀很多，但最核心的一条就是：集中优势兵力，在自己必胜之地开战，将对手各个歼灭。

大革命失败后，共产党竖起大旗闹革命，国民政府5次围剿，国军均被红军击败；第五次差一点成功，如果不是国军内部矛盾丛生，红军很可能在大渡河边做了石达开。前四次为什么成功，最后一次却失败了呢？

因为前几次的作战指挥，以毛主席为首的红军高层遵循了“诱敌深入、各个击破”的原则，虽然总体兵力居于弱势，却总能在具体的战役中，占据局部优势；在第五次反围剿中，博古把军事指挥权完全交给了共产国际驻中国的军事顾问李德。而李德只有第一次世界大战中那种正规阵地战的经验，反对“诱敌深入”，命令红军全线出击，企图实现“御敌于国门之外”，结果差点让红军成了太平军。